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严学锋:混合所有制提振企业家精神
2014-02-08 23:08:57   来源:   

 导语:绿地集团形成了国资、高管及员工、民资等共同持股,同时国资持股比例低于50%的格局,可谓初步形成了“真正”的混合所有制。

  上海绿地集团“真正”实现了混合所有制,促进了国资、高管、员工等利益相关者的共赢,成为国企发展混合所有制的一个特别样本。绿地集团创始人、董事长张玉良持股绿地集团2%左右,身家超10亿。张玉良称,2013年12月发布的上海国资改革20条里,其中有一个模式就是绿地的混合所有制模式。

  绿地集团的这种模式激发了企业家精神,相对应的是企业业绩的增长:2013年实现业务经营收入超过3283亿元,较上年增长33%;1992年以2000万元的国资起家,21年国资增值超千倍。

  真正的混合所有制

  以纯国资起家的绿地集团,在股权改造方面并非坦途。

  1986年6月-1992年5月,张玉良任上海市农委主任科员、住宅办副主任,官居副处级。“由于体制原因,很多想法无法在原来单位实现”,1992年5月,张玉良拿着“总经理”任命书和上海市政府划拨的2000万元成立绿地集团的前身绿地开发总公司。

  1997年,绿地开发总公司改制为有限责任公司,重新设立了股本金,其中56%为国有绿化基金股,这部分资产专门用于上海的绿化建设,等于国家股;25%属于公司法人股,属于原先投了2000万的建设系统和农口系统的4家国企;绿地集团职工以职工持股会的形式拥有了剩下的19%,张玉良成为了小股东。这次改制的一个外因是彼时政策层面强调国企要改制。张玉良称:“因为那时候绿地很小,改制需要职工掏钱持股,那是很大的障碍。员工都不愿意,因为他看不到企业的未来。为了这件事情,我们当时经营团队主动以身作则,规定凡是公司的中层干部或者是高层干部必须入股,要不给你免了。所以在改制的时候,绿地是很痛苦的。也是做了大量的工作,我们才有相当多的员工持股了。”

  其后绿地集团又经历了股权改造,职工持股会持股一度达46%,上市公司天宸股份持股2.55%。

  最新的大动作是2013年12月,平安创投、鼎晖、汇盛聚智、普罗投资、国投协力等5家战略投资者联合向绿地集团增资117.29亿元,共计持股20.14%。绿地集团的股权结构变为:国有股份降为大概48%左右,职工持股会持股降为29%。张玉良表示,此次引资进一步夯实了资本实力,并使企业的股权结构更加多元化,运行机制更加市场化。

  张玉良的目标是整体上市:希望在今年2月初递交上市申请,在上半年实现整体上市。他称:“整体上市是上海市委市政府国有企业改革一个非常重要的步骤,也是让我们企业更加公众化、市场化,便于更加国际化,提高竞争能力的一个重要举措。”

  目前,绿地集团形成了国资、高管及员工、民资等共同持股,同时国资持股比例低于50%的格局,可谓初步形成了“真正”的混合所有制。如果高管及员工不持股或持股太少,国资持股比例过高,民资持股过少甚至没有民资,难言是真正的混合所有制。如能整体上市,绿地集团的混合所有制无疑会更进一步。

  发自内心的体会

  一些身边的工作人员打趣,跟着张玉良工作,周六保证不休息,周日休息不保证。张玉良一年中有大半时间在出差,甚至“有很多人都不理解,作为一家国企的领导,张玉良的工作劲头会比许多民营老板还要大”。

  这些人显然没有意识到,虽然张玉良只是绿地集团小股东,但持股身价不菲,超过绝大多数民企老板。通过参与改制,张玉良持股绿地集团2%左右,当前来看价值超过10亿元。这难道不是张玉良工作劲头比许多民营老板还要大的重要原因?

  事实上,张玉良自己完全明白动力何在。当被问及国企改革的动力究竟是什么,张玉良的回答简单干脆:企业家精神。这无疑点出了国企改革的真正动力。他称:“国资改革市场化,对企业领导来讲不想改,也是有理由和原因的,因为要牺牲一大块的东西。如果增加的不给他,只给他减少的,这个是蛮难的。我相信企业家有机会,要主动改革,要牺牲自己的利益,但利益牺牲的同时,政府也应该鼓励他得到应该得到的东西。我们这些改革自身是要有动力,自身没有动力,那么一碰到很大难度以后就会倒退,这是我发自内心的体会。”这是理性经济人正常的思维。而有较强的自身动力(持股较多),促进了张玉良的前行,而非倒退。

  绿地集团今年准备参与央企的改革、参与各省地方混合所有制的改革,对此张玉良表示:“我们希望产业协同,进入以后这些单位要有真正的混合所有制,团队也都持股,把个人利益和国家利益都捆绑起来。”这其中的关键是“真正的混合所有制,团队也都持股”。这也是来源于“张玉良自身的体会”。

  与张玉良类似的,还有潍柴动力创始人谭旭光、中联重科创始人詹纯新,持有少数股权,身家过亿,这两家公司通过股权改造包括上市都实现了国资持股不足20%、并非控股股东的格局。还有一个经典案例是马明哲。中国平安起家时是国企,相当长的时间属国有控股,其后通过员工持股、多轮股权改造包括A+H股上市,公司董事长马明哲得以持股身家过亿,公司不再有控股股东。

  “马不扬鞭自奋蹄”——面对笔者问到对央企董事长的激励时,一位央企董事长曾如此回答。长期以来,国企高管缺乏持股、良好的激励机制,因而一些高管以“马不扬鞭自奋蹄”来自我激励。作为持股相当多的高管,张玉良无疑更有勤勉工作的动力,这也是更合理的公司治理状态。而在徐工集团改制、凤凰集团改制时,高管团队所寄望的持股均落空了。这无疑会严重打击一些高管的积极性,甚至容易激发道德风险,扭曲公司治理。欲增强国企活力,动力机制必须首先到位,这方面可谓急需相关方解放思想。

  国有体制市场机制

  一位上海市领导曾这样肯定绿地集团:绿地的成功,在于“国有体制,市场机制”。绿地集团这样处于完全竞争性行业的企业,在市场经济时代,想可持续发展,无疑需要靠市场机制。

  这个市场机制跟混合所有制有极大关系。正是1997年的那次改制激发了张玉良的市场意识。对于那次改制,张玉良称:“以前是向上级领导负责,现在除继续向上级负责外,还需要向全体股东负责,也是对我自己的投资负责。”

  作为高管,张玉良从向上级负责(这显然是传统国企领导的思维)转向对股东负责(市场化的公司治理思维),持股起的作用无疑颇大,而这种转向是国企市场化所必需的。其后他进一步认为,“当你有了混合所有制,有了真正的董事会,有了真正的法人治理结构,企业才能适应市场的要求。”而没有真正的混合所有制,难有真正的董事会。

  由于持股,决策会更谨慎,而不会像一些传统国企高管,反正是国家的钱,亏了不心疼。张玉良称:“你是股东、董事,如果决策失误,自己的利益就会受损,所以不会随便随意决策。”这句话朴实而有力。

  如此便容易理解在一些传统国企难以理解的事情。张玉良的一个大学同学,正处级干部,1995年被挖来当绿地集团副总,2004年被淘汰了。张玉良称:“还有几个副总也是如此。即使原来级别较高,在绿地做不好也会被淘汰。这在国企是难以想象的。绿地团队很简单,能做成事的就是好高管。”如此看来,公司治理已相当市场化。

  随着市场化意识加强,“自然”地会希望革新国企传统治理模式。张玉良2010年称,一定要取消国企的级别,经营团队应该是由董事会、股东大会任命。

  在张玉良看来,绿地集团21年超常规式的发展回报是一个奇迹,绿地集团成功跻身世界500强和千亿级企业之列,在探索国企改革与发展的新路上,留下了写满奋斗与成就的华彩篇章。而早在2010年,张玉良即表示,只要具备混合所有制、企业班子想做事、政府要放手等几个条件,绿地模式是可以复制的。绿地集团2010年全国业务经营收入超过1250亿元——比当前绝大多数国企高,交出的成绩单是令人满意的。基于十八届三中全会精神,绝大多数国企真正搞混合所有制、多造就张玉良这样的企业家和绿地集团这样的企业, 做起来可能并不会太难。

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